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Mooc week 2: matchmaker models

マーケットプレイスモデルともいう。消費者と提供者をつなぐ。例えば、犬の世話をしてほしい人とシッター。運転する人とどこかにいかないといけない人。通常は、両者あるいは片方から手数料を受け取り、ビジネスを成立させる。始めるのはとても簡単。インターネットでコーディングをできればいい。初期投資もあまり必要ない。ビジネスを始めるにはとてもシンプル。

 

airbnb

DogVacay:ドッグシッターと、犬の世話をしてほしい人。

UBER

TaskRabbit:日常のやらないといけないことをお願いしたい人と、それをできる人。

craigslist

freecycle.org

 

  • 誰がお金を払ってくれるか?あるいは誰が、危機感を持ってサービスを利用してくれるか。no problem, no business. nobody will pay for noproblem.
  • どちら側を先に手配するべきか?需要側か、供給側か?行ったり来たりがベスト。並行して育てる。
  • 小さくニッチで始めるのが肝要。キモ。

 

  1. John Erceg

budgetplaces.com

創業前に2回ビジネスを失敗。バルセロナでシンプルにアパートを買って、旅行客に貸そう。ということに。インターネットを使い出し、近隣のホテルの広報もはじめ(FAXも活用)、宿泊客から15%を受け取る。予約時の支払いで、クレジットカードにすれば60日前もってお金もらえる。それでgoogleアドを購入。トラフィックを増やした。

2011年売却。25百万ユーロ。ジョンが使ったのは、はじめの2部屋を購入したお金だけ。後は15%の手数料で全てまかなえた。

 

  1. profounder.

失敗例。家族ビジネスの資金調達に関するサポートビジネス。でも連邦、州の規制Regulation Dがあり、その調査にかなりの資金が必要だった。アメリカ全土を対象にしたかったので、初期にその資金を調達。手数料でビジネスを成り立たせようとしたが、成立せず。結局3年で廃業。

dogvacayは犬だけ。ニューヨークだけ。小さく始めていれば、もっと状況は変わっていたか?

 

  • インタビュー@ドッグシッターAmelia Armstrong

プロファイルを記載。まずは挨拶周りから始まる。1人あたり3時間ぐらいはかかる。普通のビジネスと同じ。挨拶周りの7割はビジネスにつながっている。挨拶周りの時はお金もらえないが、それは大した問題ではない。挨拶周りは月1回程度。ドッグシッティングはinner peaceにつながる。お金のためじゃなく、近隣のコミュニティのコネクションのためにやっているサイドビジネス。本業はカメラマン。料金は個人で設定。周りのドッグシッターの料金を参考にしながら。たまには非効率な依頼があるのが少しイヤ。1時間で10ドル。行き来が遠いと非効率になる。dogumentaryについても考えたことがある。今後の可能性あり。

 

  • インタビュー@Nitzan Yudan

flatclubの代表。始めた頃はそこまで競合はいなかったが、そのうちairbnbなどが入ってきて、ビジネスをシフトする必要性が出てきた。顧客に聞くことに。宿泊日数が16日。airbnbだと平均5日。利用者には二つのグループがある。一つはホリデー用の宿泊を使っている。こういった人は将来的にはairbnbに流れる可能性が高い。もう一つは3-6ヶ月の宿泊。こういった人は、他に使えるサービスがないからflatclubを使っていた。ここに可能性があるのではないか?と思った。そこからシフトが始まった。

大学生の時に起業。自分自身を第一の投資家と考えている。顧客からのtractionがないと、ビジネスとして成り立つかどうかも確かじゃない。VCを狙う前に自分も確証を欲しかった。プラットフォームの構築は外注。それは自分の金。

6ヶ月経って、break evenして、新しい従業員を雇うことができたから、その辺りからVCを探し始めた。VCの申請手続きやらはかなり時間と労力がかかるので、動き出す前によく考える必要がある。VCは本当の初めての創業家には投資しない。VCは関係構築が重要。アドバイスはたくさんくれる。次の三ヶ月で何をすればいいと思うか?聞いて、実際にする。そしてまた訪問する。それの継続。

flatclubで宿泊客が予約した時点でお金が入ってくる。宿泊客が実際に宿泊してから3日後、flatclubから、対象の宿に支払いが行われる。その1ヶ月〜数ヶ月の間、お金はflatclubが持っている。それがビジネスの成長資金。

需要と供給のバランスをとるのはとても難しい。新しい支店を作るたびにぶち当たる問題。基本的には供給が先。でも参加した宿がすぐに予約をとれるような工夫をしている。それが重要だと思っている。

料金設定について、宿に対してアドバイスできる。どういった人がどれぐらいの価格帯の宿を探しているか、分析すればわかる。長期滞在に対するピンポイントの動きができる。bookしてもらうのを待つ必要はない。自分から顧客や宿に対してアプローチすれば、一発で予約もできる。airbnbで数日の宿予約だと、2、3軒仮予約ということもあるが、うちではない。

 

    Ivan Nikkhoo

M&A投資銀行代表。early stage investmentにもアドバイザーとして関与。uverが世界を変え始めている。顧客とプロバイダーが直接繋がるようになっている。leading edgeの視点からuverは世界で一番重要な企業。中抜きによって全ての関係者が得をするようになっている。unionとgovernment以外。ubernizationが色々な分野で始まっている。

成功している分野と成功していない分野があるのはなぜか。プラットフォームを構築するのがとても難しい。acquisition costが大きい。サプライヤー側と顧客側両方ある。誰がお金を払うのか、そのマーケットを明確にする必要がある。マス化するのがとても難しい。マス化すれば一安心。execution cost.

プラットフォーム自体を中抜きし始めることもある。そうならないためにはどうすればいいか。convenience、security、transparencyの三つが重要。

一つの産業が成熟すれば、その一部でサブセクターが成長始めている。例えばタクシーではuberやlyftがある。hopscarは子供と母親のためのタクシー@ニューヨーク。サブセクターが成長しているので、そこを狙うのもいい。

まだ成熟していない産業financialやinsuranceなどでは産業が急成長している。頂上には1〜3の独占企業、その次につながるいくつかの中堅企業、それ以外は有象無象。有象無象は独占企業や中堅企業には資金面でも敵わない。将来的には吸収合併されるのがオチ。ニッチ化がミソ。

 health、education、governmentの業界で何が起こるのかが楽しみ。組合と政府の力が一番強い分野。顧客を味方につけてしまえば、uber化が進む可能性も。

中国ではアリババのおかげで、起業家が急増し、経済成長が進んでいる。ラテンアメリカではインターネットが普及しており、インフラが活用できる。アメリカのuberサービスをコピーして活用できるはず。アフリカでは、まだインフラが十分ではないので、別のシステムが必要。

 

 

 

着目点は、

  • specializationか、mass-comprehensivenessか
  • user friendlyかどうか。自分で選べるかどうか。入札/コンペよりも、選んでもらって倍率を減らしてくれる方がありがたい場合もある。
  • googleで検索上位に出てくるか
  • 顧客側から見れば、登録をしないと受注者が見れないのは少しマイナス

参考図書

 

The Customer-Funded Business: Start, Finance, or Grow Your Company with Your Customers' Cash

The Customer-Funded Business: Start, Finance, or Grow Your Company with Your Customers' Cash

 
Scaling Up: How a Few Companies Make It...and Why the Rest Don't

Scaling Up: How a Few Companies Make It...and Why the Rest Don't

 

 

Mooc Week1 : introduction

startupの初期段階でVCに頼るのは危険。

 

  • なぜか?

一つ目の理由。ビジネスプランではプランAからいくつものプランを作る。プランB、プランC・・・でも、どのシナリオが一番うまくいくかはわからない。例えばエンジェル投資家がプランAに投資すれば、プランAがうまくいかなかった時、どうするか?プランBに変更させてくれるか?エンジェル投資家は賛成しないはず。彼らはあまり投資に慣れていない。うまくいかないとわかっていても、プランAのままいかなければいけなくなる。

二つ目は経験則。アメリカで最も成功しているベンチャーキャピタル投資家の一人、Fred Wilsonによれば、"The fact is that the amount of money startups raise in their seed and Series A rounds is inversely correlated with success."つまり、シードあるいはシリーズA段階で、投資してもらえばもらうほど、それに反比例して成功しなくなる。

 

  • どうすればいいか?

顧客からキャッシュを受け取ればいい。五つの方法。

Matchmaker model

Pay-in-advance model

Service-to-product model

Scarcity-based model

Subscription model

 

例えば、Thomas Knobel。ネットで国際電話カードを顧客に直接販売。それまでは小売経由で買うのが一般的。顧客が買う時点、あるいはpin入れる時点で電話代は支払われる。前払いなので、キャッシュに困ることはなかった。

 

  • Sramana Mitra インタビュー

One Million by One Millionをシリコンバレーで2010年設立。起業家のためのインキュベータ、アクセレレータ。年間収入100万ドルを目指す100万人の起業家をサポート。

VCに支援を頼んで99%は断られる。VCは投資のポートフォリオがあって、そのうちたった一つの事業が大成功、ホームランすればOK。ハイリスク、ハイリターンの事業しか選ばない。でも断られる99%の起業家も、別にVCなくてもやっていける。boot strap first, raise money later. まずは事業が回ることをマーケットで実証してから、VCからの投資を受けろ。

Get your company launched on the side, get your company validated on the side. サイドの事業でも、収入が入ってくるならそこから始めても良い。もう一つは、製品を売りたいマーケットで、サービス業から始める。そして顧客のロイヤリティを高め、前払いにしてもらえば、キャッシュに困ることはない。

ブートストラップは、広告収入に頼るようなビジネスモデルでは難しい。アプリ開発とか。何百万人もの利用者をまず確保しないといけないので。

投機がもてはやされるようになってきているのが気に食わない。VCは出口戦略ばかり。VCと創業家のゴールは違う。創業のゴールは何か?大成功するだけが目標ではない。

OM/OMでは投資をするのではなく、投資家へとつなげる。投資家は、投資可能性の高い事業にだけ投資をする。

 

  • Verne Harnish インタビュー

gazelle(経営者に向けたコンサルティングコーチング、テクノロジー会社、企業のスケールアップをサポート)のCEO、"Scaling Up"の著者。2001年ITバブル崩壊で金欠に。その後、顧客に対して1年間のprepayをお願いし、どうにか立ち直る。それ以来、外部の資金には頼っていない。スケールアップするための3つの戦略を本で紹介。

michael dellが26歳の時。cash troubleに陥った。CFOとしてTom Meredithを雇う。一番フォーカスしたのは、cash conversion cycle(現金循環化日数、企業の仕入から販売に伴う現金回収までの日数。日数が小さいほど、企業の現金回収サイクルが早い)。当初は63日もかかっていた。29日までに改善。それで資金繰り改善。そもそもデルは創業時、前払いでコンピューターを作っていたが、規模が大きくなり、サプライヤーインテルが入って、支払いを30日でしてくれと言ってきたから、それができなくなった。

人材派遣会社Dwight Cooper's firmの場合。顧客からの売掛金がかなり多かった。なので、売掛金を管理する人を配置。各病院の買掛金勘定担当の人とのコミュニケーション、人間関係を厚くし、支払いをスムーズにしてもらうため。また、普通は白色の封筒の請求書を青色にして、書類の山の中から見つけやすくした。そのおかげでcash conversion cycleは15日と短い。

オーストラリアのある会社は、売掛金を期限内に払ってくれた取引先に対して宝くじ券を送付することで、支払いをスムーズにしているとか。

But still, I think a lot of people forget that one of the best ways to improve cash is to improve profitability. 利益率を向上することでキャッシュも改善することができる。あと、戦略、人材もキャッシュに関係する。たとえば、Mom's Organic Marketというオーガニックスーパーは業界標準の2%という利益率を保っていたが、それを8%まで上げることで、資金繰りの問題をすべて解消した。戦略に関して言えば、顧客がどうしても必要なサービスであれば、前払いにだって対応してくれるはず。どれだけうまく戦略を立てられるかが重要。人材も同じ。適切な場所に必要な人材を配置できるかどうか(たとえば上記の売掛金の管理担当やTom MeredithのようなCFOなど)で、資金繰りも変わる。

So basically, it meant have a single priority every day, great routine.ロックフェラーがなぜ成功したか。

 

  • Bruce Golden インタビュー

VC会社Accel Partnersで働く。

VCが投資先を探す際は、capital efficiencyが重要。そういった会社の方が成功率が高いから。金は有限。いかに有効に効率よく使うか。いい会社はteam with great diciplineがいる。こういうチームはお金の重要性がいかに重要かわかっている。

SuperCellフィンランド発のゲーム会社。CrushCranの開発。タブレットが、ゲームのプラットフォームになるという予想のもと、ゲームを開発。CrushCranの前に開発したいくつかのゲームをボツに。ヒットするとは思えなかったから。シリーズAで11百万ドルを投資しただけで、それ以外は自己資金。もともとVCを必要としていなかったが、VC側からアプローチして、出資により会社の成長を加速させることができると主張。

ITバブル崩壊後、2000年〜2004年の頃。会社のバリュエーションが低くなり、投資のハードルが高くなった。今もそう。VCに興味がないような、プラスのキャッシュを生み出しているような会社を探して、投資をしようという動きになっているのは皮肉。

シリーズABはまだ簡単だが、Cになるほど、審査が厳しくなってくる。初めに投資してもらうのは簡単。それが罠。

結局のところ、ビジネスのゴールをどこに置くか。地域のビジネスで終わるのでも問題はない。それなら顧客からお金を受け取るだけでやっていける。VCに頼らずとも。

customer validationが重要。build a product or service and get that early validation from customers.ビジネス全体の青写真を明らかにするプロセス。VCにとっては、顧客からしっかりお金を受け取れているかどうかが重要な指標になる。はじめの5〜10人の顧客は誰なのか?これを間違えたら致命的。たとえばあまりに大きすぎる会社を取引先にすると都合のいいR&D先としてだけで終わってしまう。こういうカスタマイズをしてくれ、こういうのを取り入れてくれ、ばかりだと消耗するだけ。自分達のビジネスに対してフィードバックしてくれて、コミットしてくれる顧客を見つける必要がある。そういう意味では顧客を教育していく必要。

BtoCモデルでは、はじめの数ヶ月は爆発的に消費者が増えるが、その後停滞する、消費者が激減するというのはよくあること。BtoCモデルに関しては、一定規模にまで消費者が増えるまで、投資を待つのはよくあること。

Where Group-Think Is Good - Businessweek

 

hachioji.keizai.biz

BOOK

 

地方経済を救うエコノミックガーデニング―地域主体のビジネス環境整備手法

地方経済を救うエコノミックガーデニング―地域主体のビジネス環境整備手法

 

 

 

 

Example of equitable transit-oriented development

Denver West Corridor

  • Regional Transportation District facilitated public involvement through an urban design committee, public meetings, and small group meetings
  • a large amount of price speculation has surrounded land values along the West Corridor, which has resulted in unrealistic asking prices for real estate
  • the proactive land-acquisition strategies designed to create more affordable housing along the West Corridor have themselves caused concern that this part of the region will not offer an adequate amount of mixed-income housing, which could hinder the area's economic development potential
  • local governments in the region rely heavily on sales taxes for their revenue base and generally desire large amounts of retail-rather than residential- uses in new development

 

Seattle Central Link

  • the city has amended other zoning regulations for station areas, such as prohibiting drive-in business, eliminating parking requirements, and increasing the State Environmental Policy Act threshold, all with an eye to encouraging pedestrian-friendly development
  • Some riders have complained about the lack of parking. To address these concerns (...) the city is allowing parking on a limited, interim basis in some locations
  • development near the line also faces legal obstacles. The state of Washington's constitution does not allow public funds to be used for "private benefit"
  • Although many see light rail as an asset that can help revitalize the community, some see it as a threat as well, fearing that communities in the Rainier Valley will be displaced by market-rate development

 

Minneapolis-St.Paul Central Corridor

  • several new organizations and partnerships have been formed to address the interests of corridor stakeholders
  • Despite all the efforts tot involve the communities located along the Central Corridor in the development and building process, some residents remain skeptical. Their slepticism is partly based on displacement that tool place in the wake of local transportation projects in the past

 

Atlanta Beltline

  • Development of the Atlanta Beltline has involved comprehensive corridor-wide planning prior to construction, which may prove advantageous to channeling and facilitating economic growth
  • this project faces the upcoming challenge of obtaining federal and local funding, in addition to the pricate donations
  • another challenge for the Atlanta Beltline is obtaining the rights of way necessary for construction

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*1:Promoting Cross-Sector Partnerships for Equitable Transit-Oriented Development